国际货币基金组织（IMF）2024年10月22日发布《全球金融稳定报告》说，尽管多国央行进行了降息且市场表现活跃，但全球金融脆弱性仍在加剧。这种金融脆弱性加剧了市场不确定性，企业不得不把钱花在刀刃上。提高预算编制、成本规划等管理会计能力，是降本增效的重要切入口之一。为此，业财融合的呼声越来越高。

很多人认为业财融合就是财务人员深入业务，了解业务实际，了解企业营运状况，为业务提供有效数据支撑，从而创造价值。但是，这仅仅是从财务角度理解的业财融合，这样的业财融合已经不能满足数字化时代企业高速发展的需要。

过去，财务往往只能在事后拿到业务数据，这给企业的管控和决策带来一定的滞后性。企业做大到一定规模之后，需要通过财务和业务数据的联动，来反向规划调整业务行为。

在财务数字化转型的趋势下，财务和业务的割裂给企业经营带来诸多问题，如何打通业务和财务数据，重构业财融合的管理模式，成为财务人员和企业经营管理者的急需解决的难题。关于业财融合本质的研究，存在信息融合论、组织融合论和价值融合论三种不同观点。而信息和组织融合的前提是业务必须要创造和实现价值，这就决定了业财融合的本质是业务与价值的融合。关于业财融合的管理模式，强调的则是从战略到落地的打通，由战略分解到目标，从目标再分解到各个部门的计划，分别对应到所需要的业务预算，再通过预算和计划的执行情况进行精益化管理。

举个例子，我们把一家企业比作一艘船，现在这艘船要从内河驶往大海，首先，应该知道航行的目的地，这是战略方向。对于财务人员而言，应积极参加到企业战略制定过程当中，因为，财务人员对公司的资源、财务、业务等有比较全面的了解。其次，船上应该有水手、大副、船长等，必须具备相应的能力。

对企业而言，确定了宏大的战略目标方向，还要细化各个部门关键指标，每个部门需要根据指标形成预算规划，并实时对应指标进行结果分析。最后，船上要有核心流程以及一些针对特殊情况的应对程序，如船怎么起航停泊、航行中遇到暴风雨怎么应对等，都需要有一定的章法。企业中，财务计划、资源分配、绩效评估等都是核心流程。由于分工形成了财务(会计) 部门与各类业务部门，财务 (会计) 部门偏重于价值，各类业务部门偏重于业务，导致必须要融合的业财出现了不融合的问题，表现为业务与价值创造和实现的不一致，业务信息与价值信息无法完全融合。解决这一问题，就必须进行组织变革，变革的目的就是要使业务型组织转换为价值型组织。实现的方式包括设立跨企业的价值共创共享平台、企业内的价值型单元、模拟法人和作业价值基础的岗位，只有在组织层面上实现业务与价值的融合，业财融合才能根本实现。业财融合本质上是业务必须要创造价值，但由于企业内部的财务和会计部门与各类业务部门的职能分工，导致了业财在组织上和信息上的分离问题，并进而导致业务与价值创造和实现之间的关系被分割。在商品经济或市场经济条件下业财必须融合，也就是业务必须要创造和实现价值，要解决它们之间不融合的问题，必然要通过组织的变革才能有效的实现。或者反过来说，在商品经济或市场经济条件下，业务必须创造和实现价值，企业的组织设计和信息的提供必须有助于这一目标的实现。基于价值视角的业财融合不仅回归了业财融合的本质，也决定了企业组织设计和信息提供的基本模式。业务创造价值可以通过企业与其他企业所形成的跨组织予以创造和实现，也可以由企业本身以及企业内部各组织单元乃至作业予以价值创造和实现;业务创造和实现价值经历了业务主导价值、价值决定业务、业务与价值相互融合的发展历程，只是到了业务与价值相互融合的阶段，业财融合才得以自然呈现;由于企业内部职能分工特别是财务(会计部门)与各类业务部门的分工，业财不融合的问题才真正产生。既然业财不能融合是组织分工的结果，要确保业财融合的真正实现就必须进行组织的变革，这种变革的核心就是让企业与外部组织之间的关系和企业内部组织之间的关系实现全面的价值化。以此为基础，业务信息与价值信息也必然高度融合，并为业务创造价值提供信息支撑。

• 业财融合的本质是什么？

业财融合本质上是业务必须要创造和实现价值。

从业务部门来说，要有经营思维，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失。

从财务部门来说，要深入到业务活动，将财务管理向业务前端前移，在业务决策时，提供财务分析和风险提示，使决策更加科学。

简单来说，业财一体化就是将过去相对独立的业务系统与财务系统打通，以解决数据维度不统一、企业的财务决策与业务进展脱节等问题。在企业的内外流程日益数字化、智能化的今天，业财融合是追求精益管理、数字化转型的大中型企业共同诉求。

• 业财融合的关键是数据

过去，企业更关注的是收入、成本、利润、资产负债这些财务数据和业务数据所形成的财务报表，但财务报表只是结果展示，而非过程，客户续费率高低、供应商是否符合企业标准、业务模式是否正确、战略方向是否合理，这些信息都无从得知。可以说，仅靠财务数据和业务数据已经不能实时反映经营状况，帮助企业快速形成决策。

未来，在业财融合的整个过程中，要实现财务数据、业务数据与客户、供应商、渠道等外部数据的全面融合。而这些数据的承载需要一套统一的数字平台。

在这样的趋势下，发挥数据作为新生产要素的乘数效应，以数据流引领技术流、物质流、资金流、人才流，打通生产、分配、流通、消费各环节，促进资源要素优化配置，加速业财数字化转型，成为重中之重。

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后财务共享时代的业财融合数字化转型

当今的时代，业财融合的数字化转型也呈现出以下这样几个关键趋势。

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集成化（集）

随着企业数字化转型的愈加深入，企业构建了许多IT系统，比如ERP系统、SRM系统、CRM系统、财务共享系统、费控系统、生产制造系统等等。这些系统本身是异构的，系统间的数据难以互联互通，导致数据的孤立性，同时财务数据、业务数据难以实现双向校验，也制约了数据分析的时效性。在这样的趋势下，如何通过工具把不同业务系统的同类型的数据集成，拉通成为了企业开展业财一体化建设的关键。近几年，无论是数据仓库还是数据中台，都是将分散在不同时空的各种不同性质的信息汇集到特定的信息平台以进行有效的存储，并通过结构化向特定的用户传输，从而实现高效的信息集成。

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大数据化（大）

大数据时代，业财融合的关键是要实现财务数据、业务数据、外部数据等多维数据的全面融合。过去，企业更关注的是收入、成本、利润、资产负债这些财务数据形成的财务报表，但是财务报表只披露数量信息，而不是过程信息，企业所提供的产品和服务能否满足市场需要，资产是否能够变现，以及不能变现的原因是什么都无从得知。可以说，仅靠财务数据已经不能实时反映企业运营的状况，快速形成战略决策。在整个业财融合的过程中，财务数据需要和客户、渠道、供应商、产品相关的这些业务数据，以及反映行业趋势、商业模式、用户行为等等这些外部数据融合在一起。比如，集团在做预算的时候，不仅仅要看销量、价格这些指标，还需要把这些指标按照客户、产品、区域等各种纬度进行分解计算。因此，在产品选择上，需要产品能够对多维度、多层级的数据进行处理分析，输出对企业经营决策有益的观点。比如，集团在做预算的时候，不仅仅要看销量、价格这些指标，还需要把这些指标按照客户、产品、区域等各种纬度进行分解计算。因此，在产品选择上，需要产品能够对多维度、多层级的数据进行处理分析，输出对企业经营决策有益的观点。

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实时化（时）

这也是一个重要的特点，我们处在一个快速变化的时代，同时也随时面对不确定性带来的冲击。在这种不确定的时代，如何能够保证企业发展愿景能够正确地实现？怎么去提升企业敏捷的能力？如何做到每一天能快速地基于企业内部的变化和外部市场变化调整经营策略? 这便是是实时化的需求。反映在企业的预算和数据分析上，也越来越快。过去，企业做预算只能做一次全年的预算，慢慢地细化到季度的预算，现在越来越多的企业做到月度预算和计划。

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场景化（景）

业务场景化大家都不陌生，工具的应用根本目的就是为了解决实际工作中遇到的问题，从而提高工作效率。在业财融合方面，场景化、运营化的意思是我们需要关注的不止是预算与战略相关的宏观的一些应用，同时也要关注一些企业微观运营方面，怎么运用数据帮助制造企业进行产品定价、在零售行业去做开关店的决策，在地产行业怎么去做拿地测算。对于整个企业的业绩、规模资金、利润、收入、成本的影响做一个测算，然后就可以测算明年贷款利率对企业的影响。除此之外，通过分析关键KPI指标、产品结构，业务结构，可以判断哪个产品对企业的利润率、收入规模影响最大。如果没有达成目标，有没有一些其他的补助措施等等。

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智能化（智）

基于海量数据时代，数据源越来越多，数据量越来越大，企业开始重视运用IT系统工具，自动地帮助其进行各类大数据的处理，并结合人工智能（AI）的算法，帮助企业做财务的预测，销售的预测。还有移动化在这么多的数据中快速找出企业发展中存在的问题，给出一些针对性的建议，就要求企业有移动化的，可视化的工具进行辅助，能够快速地把公司的一些问题显现出来，并且找到解决问题的路径。

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